昇給の仕組みの決め方｜中小企業の昇給ルールとテーブル設計

昇給の仕組みを決める前に整理すべき3つの前提

昇給ルールを設計する前に、原資・目的・対象範囲の3点を経営者自身が言語化しておく必要がある。原資とは、来期の昇給に充てられる人件費の増加分をどこまで確保できるかであり、粗利や労働生産性の見通しと切り離して決めることはできない。目的とは、昇給を「生活費の上昇に対応するもの」とするのか「成果や成長に報いるもの」とするのかであり、両者を明確に分けないと評価制度と昇給が矛盾する。

対象範囲は、全社員一律にするのか、正社員・契約社員・パートで制度を分けるのかという論点である。中小企業では就業規則や賃金規程が曖昧なまま昇給を運用しているケースが多く、まずは現行の賃金台帳と等級・役職の対応関係を洗い出すところから着手すると設計がぶれにくい。

昇給の2つの型:定期昇給と査定昇給の使い分け

昇給の仕組みは大きく、勤続年数や年齢に応じて一律に上げる「定期昇給(定昇)」と、評価結果に応じて金額や幅を変える「査定昇給」に分かれる。定昇のみの制度は運用が簡単で従業員に説明しやすい一方、成果や貢献度と給与が連動しないため、優秀な人材の定着や動機づけには弱くなりやすい。

中小企業では、勤続に応じたベースアップ部分(定昇)と、評価に応じた加算部分(査定昇給)を組み合わせるハイブリッド型が現実的な落としどころになることが多い。定昇部分を小さく固定し、査定昇給部分で差をつける設計にすると、人件費の予測可能性を保ちながら評価制度との整合性も取りやすい。

昇給ピッチ(号俸・グレード幅)の決め方

昇給ピッチとは、1回の昇給で給与がどの程度動くかという刻み幅のことで、賃金テーブルを号俸制にするかグレード(等級)制にするかで設計方法が変わる。号俸制は1号あたりの昇給額を数千円単位で細かく刻む方式で、公平感は出しやすいが号数が多くなると管理が煩雑になりやすい。グレード制は等級ごとに給与レンジ(下限・中央値・上限)を設定し、レンジ内でどの位置にいるかで昇給余地を判断する方式で、中小企業では等級数を5〜7程度に絞るとテーブルが作りやすい。

いずれの方式でも、レンジの上限に近づくほど昇給ピッチを小さくする「逓減型」の設計にしておくと、昇給の頭打ちが自然に発生し、人件費の急激な膨張を避けられる。等級間でレンジが一部重なる「オーバーラップ型」にすると、下位等級の高評価者が上位等級の低評価者を上回ることも許容でき、モチベーション低下を防ぎやすい。

評価結果と昇給額を連動させるテーブル設計

査定昇給を機能させるには、評価ランク(S・A・B・C・Dなど)と昇給額または昇給率を対応させる「昇給テーブル」をあらかじめ作成しておく必要がある。標準評価(B評価)を昇給の基準点とし、それより上のランクで昇給額を厚くし、下のランクでは昇給ゼロまたは減額を明示しておくと、評価と給与の連動が従業員にも見える形になる。

テーブルを作る際は、評価分布(相対評価か絶対評価か)と昇給原資の総額を先に固定し、そこから逆算して各ランクの昇給額を決めると、想定外の人件費増加を防げる。評価者によるばらつきを抑えるため、評価基準書と昇給テーブルは必ずセットで運用し、評価会議(査定会議)で最終調整を行う体制にしておくと実務上の齟齬が減る。

昇給ルールの明文化と就業規則・賃金規程への反映

昇給の基準やピッチを社内で決めても、就業規則や賃金規程に明文化していなければ、従業員から見て根拠のない昇給(または据え置き)と受け取られるおそれがある。労働基準法上、昇給に関する事項は就業規則の相対的必要記載事項とされており、制度として運用する場合は記載しておくことが望ましい。ただし、就業規則に「昇給する場合がある」といった努力目標的な記載にとどめ、個別の金額まで約束しない書き方をする企業も一般に見られる。

賃金規程には、昇給の時期(年1回・4月など)、昇給の判断基準(評価結果・勤続年数)、昇給しない場合があり得る旨を明記しておくと、業績悪化時に昇給を見送る判断をした場合にも説明がしやすくなる。規程の変更が労働条件の不利益変更に当たる可能性がある場合は、社会保険労務士など専門家に確認しながら進める必要がある。

運用でつまずきやすいポイントと対策

昇給制度を作った後によく起きる問題は、評価者ごとの甘辛差、昇給原資の見積もり誤り、そして中途採用者や再雇用者への適用ルールの抜け漏れである。特に中小企業では評価者訓練(評価者研修)が十分でないまま査定昇給を始めると、部署間で昇給額に不公平感が生まれ、内定辞退や早期離職の遠因になることもある。

対策としては、初年度は評価ランクの分布を経営層がチェックする体制にする、昇給額の上限・下限をテーブルで固定して裁量の余地を狭める、昇給結果を本人にフィードバックする面談をセットで行う、といった運用が有効である。制度は一度作って終わりではなく、原資の見直しやテーブルの改定を年1回程度は検討する前提で設計しておくと、経営環境の変化に対応しやすい。

この記事のまとめ

• 昇給の仕組みは、原資・目的・対象範囲を経営者自身が先に言語化してから設計する
• 定期昇給と査定昇給を組み合わせたハイブリッド型が中小企業では現実的な選択肢になりやすい
• 昇給ピッチはレンジ上限に近づくほど幅を小さくする逓減型にすると人件費の膨張を抑えやすい
• 評価ランクと昇給額を対応させたテーブルを作り、評価基準書とセットで運用する
• 昇給の基準は就業規則・賃金規程に明文化し、見送る場合がある旨も明記しておく